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企业“ e”化的10个致命错误  

几乎所有的传统企业都宣称要昂首迈入网络时代。然而它们最需要也是最不情愿做的就是——深刻的变革。
   现在,世界上只剩下了两类企业,即网络公司和急待网络化的公司。而被迫“e”化是个痛苦、艰难的选择。即使作为目前世界最大的电子商务解决方案的提供商,IBM也经历了好几年的不断努力和巨大的财务支出,才使所有员工使用统一的网络工具,使原本分散的业务在互联网的基础上凝聚为整体;思科公司仅说服各部门主管进行网络化就用了近两年时间。
被迫时尚化
   对于那些天生不是新经济宠儿的传统企业来说,最大的挑战是改变。采用先进技术只完成了一半任务。它们的触网失败应更多地归咎于经理层的短视及企业内部的制度障碍,而不是网络的灵活与迷惑。何时变化,如何变化,怎样使人们适应变化的后果,已成为最大难题。上规模的大企业更是举步维艰。
   感受到网络对于自身生存的威胁,传统企业首先会愤怒地向新兴的崛起者发难,指责它们不按理出牌。 然后被迫时尚化,但也只限于涂脂抹粉而已。关键在于,它们还没有做好真正改变的准备。以下十个误区往往成为处于两难境地中企业的最佳选择。

  1 这里设一个网站,那里建一个主页。争取处处开花,齐头并进。
   这种漫天撒网的方式给了经理们极大的心理安慰和成就感,同时也导致了大规模的改造无法实现。某一 跨国企业曾支出近1亿美元建立了1000多个网点,涵盖了产品线、市场群体、内部组织等各个方面。毫无疑问 ,在如此纷繁的网点中,它不能分辩出任何的收益增长与成本节约。企业没有努力地连结和融合这些网点,使其成为向心力。

  2 聚集一群毫无网络经验的人,主持“e”化进程。他们每人都在无关行业里做过至少5份不同的工作, 自告奋勇领导网络化是因为相信自己不久会成为技术专家。并且,他们还将继续原先的工作,网络化只是业余投入。
   业余投入就意味着无关紧要,无关紧要就意味着进展缓慢,在网络经济中,进展缓慢意味着没有进展。 某零售商号召各部门主管在完成本职工作的情况下,关注网络化进程。由于企业在本行业中的领导地位,没有人怀疑它的“e”化能力,主管们请咨询公司帮助建设网站,但又很快否决了它们的提议。

  3 观望别人,然后像别人一样在网上做最容易、最方便的事情。
   企业总是充满了怀疑论者。他们力求花钱最少,变得最少,以为可以水到渠成,浏览一两个内部网站便对自己的工作感到非常满意。“就像银行家十几岁的儿子周末兴之所至地为银行设计了一个网站,”IBM全球 客户部的克里斯汀说,“没有与任何的现金流相联,没有意识到要重新包装,甚至不知道要改变程序。”某一公司“顺便” 将其电子商务交由公关部负责,在对企业的经营模式、程序和网络不甚了解的情况下,该公司网站形同虚设。

  4 向那些轻蔑传统行业的网络顾问公司请教。他们认为你古老如恐龙,而你对他们的工作能力无法评价 。
   也许是太渴望从旧时代的恐龙转变为新经济的巨兽了,传统企业总是倾向于和它们完全不同的观点和方 法。网络工程师不屑费力研究一个已经过时的企业究竟是如何赚钱的。在这种情况下,所谓改造基本都是在“价值真空”里开发出来的。价值真空指表面化的改造与企业的利益驱动没有任何实质意义上的联系,也没有任何部门会因为这些项目的成功而获利。懦弱的企业对网络工程师的颐指气使亦步亦趋,企业甚至认为,只有极端的建议才能保证成功转化。

  5 网上与网下经营如出一辙,毕竟,互连网只是工具而已。
   一个最大的区别被忽视了,即远程创新。Barnes&Nobel书店一向以其舒适的咖啡茶座及轻松愉悦的氛围 著称,为发挥这个优势,它在网上设置了信息茶座、聊天室等。Barnes&Noble 所做的正是亚马逊早已淘汰的节目。它很快发现,顾客不喜欢看编辑们写的评论,更不耐烦和作者聊天。它还发现,原本显得合情合理的缓慢的国际运输传递在网上变得不能忍受。

  6 坚持认为网络企业应符合每一项传统的企业制度,从成本控制到原料采购,从员工福利到考核任免。 投入的资源只够网络改造继续下去,却不足以使它发展创新。
   传统行业最擅长的就是制订规则。网络人员被给予固定的薪金,努力多年才能得到的升迁机会,还受到其它成文的限制。网络企业应在完全独立、自主、弹性的环境里运作。全球最大的网络商务增值服务公司——美国商务网将其成功归为对人性的彻底解放。正如CEO肯内思·雷纳德所宣称:“设想你拥有一切权力,打破一切束缚。”

  7 在分散权力和加强部门自主权的口号下,仅把每个部门的自身表现作为评价其业绩的标准,缺乏远距离合作的激励机制。
亚洲银行90年代初开始将权力下放。它在网上如同一个嘈杂的金字塔——包含了几百种互相冲突的表现形式 。尽管新经济的本质是开放与自由,但网络文化充满了悖论。网络经济本身是分散和难以控制的,它在客观上却要求企业更加统一,甚至集中;对外维持一致形象,对内协调不同立场,在信息流动的基础上成为一个共同体。

  8 永远视本行业的对手为眼中钉,网上竞争者无足轻重。从未想过毫不相关的企业会通过互联网成为劲敌。
   网络混淆了行业的区别,它使一个领域的侥侥者很快可以拓展到别的方面。就像日本的7-11连锁店正在筹备一家网上银行;当Raytheon由于害怕影响现有的销售渠道而对是否上网犹豫不决的时候,某一网站已推出了一系列Raytheon的海底探险产品。人们总是习惯于聚焦眼前对手的一举一动,使自己心安理得,却很少关注潜在竞争者的崛起。

  9 强迫每一个员工都使用他们感到困惑的“先进”工具,以此庆祝企业的成功“e”化。订单处理、员工培训、售后服务一定要通过互联网进行。目睹“高科技”的费时费力,责备员工抵触变化的顽固。
   把一个伟大的创意变得糟糕不堪的经典做法就是扭曲它的实施过程。传统企业不需要机械地照搬网络处 理的程序,而应基于现有的业务单元不断反思如何利用互联网来改善现有业务模式,降低经营成本,提高生 产效率。网络只是手段,不是目的。

  10 时至今日,许多企业仍对顾客在互联网上发表对产品的不满心怀恐惧。
   网络虽然为顾客提供了更多的发言权,但更赋予企业无穷的空间。请记住:企业才是网络的最大受惠者 ,应在顾客抱怨之前主动沟通。
   惊奇→抗拒→愤怒→尝试→成功,似乎可以用来描述企业的触网过程。没有什么办法可以逃避改变。改变不应只是细枝末节的缝缝补补,而是生存方式的彻底变革。它更多地牵涉到创新的企业文化而不仅是正确 的投资决策。网络化没有固定的程序可以遵循,但都需要对传统的内在组织结构、运营思维模式进行重新审 视,包括决策、生产、销售、沟通、人事各个方面的全面转轨。
网络和电子商务并不是新经济的全部内容,最终,它需要人的进步,而不仅是技术的提高。

 

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